16. Organiser virksomheden efter strategien.

Organisationsstrukturen kan være en væsentlig årsag til ineffektivitet og modstand mod gennemførelsen af den valgte strategi.
Vi har indtil nu fokuseret på ”Hvem?”- og ”Hvad?”-spørgsmålene i forbindelse med at udarbejde en vinder-strategi, og nu når vi til ”Hvordan?”. Mange velgennemtænkte og velformulerede strategiplaner bliver aldrig realiseret på grund af intern ineffektivitet og modstand, selv om ledelsen og nøglemedarbejdere har været dybt involveret, og eksterne eksperter samt kunder har været inddraget.
Michael Porter beskrev i ”Competitive Advantage”, hvordan man kan se på virksomhedens aktiviteter i de enkelte segmenter som opdelt i primære aktiviteter som indgående logistik, produktion, udgående logistik, marketing & salg samt service samt i støtteaktiviteter som indkøb, udvikling, personaleledelse og infrastruktur. Men hvordan skal disse aktiviteter så organiseres?

Ovenfor er vist et eksempel fra Casco, som valgte at ændre fra en geografisk segmentering til at fokusere på 2 kundesegmenter med fælles sammenføjningsbehov indenfor hvert af segmenterne og på tværs af brancher og lande.
Salg, marketing, teknisk service og udvikling blev adskilt i separate aktiviteter til hvert af segmenterne, og produktion af limpåføringsudstyr blev integreret i systemløsningssegmentet. De øvrige primære aktiviteter, kundeservice og limproduktion, blev interne leverandører til kundesegmenterne. Støtteaktiviteterne, øko-nomi/IT, personale samt forretningsudvikling og virksomhedsledelse, understøttede alle de primære aktivi-teter.
Fælles for hele Casco var stadig missionen om at forbedre kundernes sammenføjningseffektivitet.

Kontakt PSB-Management for at få et eksemplar af eller en dialog om strategiværktøjet StrategiFokus©.

Hvem er PSB-Management ?